今日，定兴堂负责人围绕未来五年内对合作门诊的扩张及标准化要求等问题、医院商业模式及运营等主题进行分享，在社区服务方面， “未来社区新模式主要包含互联网、门诊、医院服务。”将与互联网全面结合。通过APP、淘宝，从而为基层居民提供更便捷的家庭服务。
社区机构将提供如线上咨询、慢病管理、疾病教育、居家康复等的服务，在不断增加能力的同时，也正向着多层次、多维度、便民就医的方向不断延伸。定兴堂目前正在探索社区的医养护联合体新模式，打造1+30+3+N医养结合服务模板，其中以1家医院为核心、30家诊所为终端、三层养老机构为模板、N个合作建立生态圈，形成区域化医养护平台，有效链接产业链中医、养、护各个元素，并在五年内全国范围内形成模式复制，将推动行业的整体融合和变革。目前，定兴堂与多家门诊建立合作关系，并且不断在人才管理、智能化、服务新模式等诸多领域进行实践探索。逐步展开社区诊所的运营。这是未来必须要必备的。“同时，我还希望未来把这些资源共享给大家。其核心是解决组织与个人、组织与环境、个人与目标的关系。首先是关于连锁诊所的定位。不同的品牌有不同的定位，定位社区、服务社区，为二三线城市提供专业且便捷亲切的服务，并成为用户一时间想起的亲密伙伴。其次是成本问题，有三个观点：第一，成本损耗越大，竞争力损耗越大。在保证质量的同时，在同等的定位和定价策略下，谁的竞争力更明显;第二，既要做好当下业绩实现的成本预算，也要做好未来业绩的成本预算。在租金、装修、采购、人员成本上是当前的成本预算，未来的成本预算在连锁化的机制当中，无论是对管理体系、信息化、人才培养、品牌运营、财务规范等方方面面都会影响到未来的业绩。第三，没有最低成本，只有合理的成本，严把质量关。最后是财务营收问题。经营思路、经营理念围绕以下几点：第一，围绕顾客健康需求出发，把品质作为第一核心要点。顾客来这里，这里的有效性质量是重要的参考因素，最核心的还是产品品质，所以如果没有建立在产品品质核心上，必然失去顾客的“二次消费”及口碑传播。建立人才培养体系，围绕着优秀的培训导师进行再教育。同时与三甲医院进行合作，进行疾病深挖。在用人和选人的基础上，以内部培养为主、随着共享经济的模式诞生， 你的运营模式不仅仅是IT系统、HIS系统。软件解决不了任何问题，你必须要运用管理的思维。所以我们从硬件到管理模式，到IT，所有的模式我认为都很重要。管理模式和思路，都要系统化。随着2030年“健康中国”战略发布以后，一个是中国社会需求的改变，已经由原来的物质化的需求转化为对美好生活的诉求，背后就是消费升级的结果，除了衣食住行之外，对健康有更多的诉求。用户有了健康诉求的时候，就这样一个简单的逻辑。在大健康领域的布局，它的定位是全流程的健康管理服务。“我们打造的是线上线下融合的一站式健康管理服务平台，也可以理解为未来优质的服务商、服务资源分发的平台。”其核心竞争力有两个，一个是互联网技术。大家都知道腾讯起家就是客户，跟用户互动的体验性。服务体系方面，共享健康终端设备，目前只在部分楼宇能看到，正在做全国的市场布局，可能在城市大量铺设健康检测。平台应该走在行业发展前端，让科技融于产业发展，积聚优质资源，以此推进行业转型，为基层打造持续发展的新生态。作为行业创新的引领者与实践者。在不断研究的发展路径中，创造性地力图实现产品、资源，从实际操作层面来讲，则是运用多样化、智能化的科技手段，助力药诊店运营。系统智能化。以创新技术为支撑，通过信息系统和智能设备，帮助药诊店快速接轨信息化管理。可实现角色多端互动，电脑、 APP、iPad、一体机多终端随时随地易于使用，平台融合药诊店运营所需所有资源和服务，运营，提升运营效率。目前，首先第一条生命线是质量和安全，最终决定的是人才，第二是品牌、第三是财务、第四是管理。要在这四个方面做到解决规范化、标准化，首先就要求机构有持续的决心和培训，第二要有能力，第三要有数据收集分析和处理的能力，最后是构建流程化管理的能力。而这四个方面的能力，恰恰是信息化所具有的。所以，信息化是规范化和标准化诊所经营的绝佳工具。作为服务机构来讲，我们做了很深入的梳理和分析，认为最后的结论落在质量和服务的品类上，就是说你做了什么样的质量和品类，很大程度上决定我们能不能牵手，即找到服务机构的核心品牌价值。无非是把现有行业领域的资源拉出来，然后做一个重新的排列组合，重新创造一个更高的价值。在一个行业的时间窗口内，把它转换成专有资源或者是核心的能力，这就是如何建核心壁垒的问题。
综上所述，定兴堂的经营发展需要关注两个方面：第一，把好质量关，品质很重要，一定要建立属于定兴堂自己本身的独立的品牌价值;第二，构建自己专属的核心资源、能力体系、线上线下统一规范化